外企与中国结缘自上世纪初，但自改革开放始，外资企业在中国才得以长足发展。成立于1890年的荷兰皇家壳牌集团是目前世界第一大石油公司，在一个世纪以前，壳牌便已经来到中国，从一盏盏煤油灯开始，这个国际能源企业逐渐扎根中国120年。

　　SakhalinEnergyGrandAniva萨哈林能源公司的GrandAniva号LNG运输船/受访者供图

　　事实上，壳牌最初的发展就与东方有着深厚的联系，壳牌母公司之一——英国母公司，其创始人马科斯·塞缪尔在经营伦敦港口店铺时期就从东方订购货品，不久后便拥有了一家进出口公司，而后他的两个儿子进一步发展了进出口业务，在东方增加了港口间的短途商运业务，在长途商运上则增加了从俄国向东方运输煤油的线路。

　　壳牌(中国)大中华区人力资源副总裁王晶在接受大公网采访时谈到：“壳牌在中国已有120多年历史，除了中间10多年有一个短暂的告别，壳牌对中国的市场和客户始终不离不弃。”在改革开放初期，应中国证府邀请，壳牌回到中国参与南海石化炼化一体项目，而后于2000年成立国内投资额最大的中外合资石化企业之一——中海壳牌石油化工有限公司。同时，90年代中期，壳牌在中国大规模投资石油产品开发与销售，并大量招募本土员工，就是在这一时期，王晶加入了壳牌。

　　从百人到千人力求本土员工国际化发展

　　另一位资深的壳牌员工——严路是壳牌的第一位中国籍退休员工，在退休之前曾在壳牌服务28年。她曾谈到，1993年来到北京，当时的壳牌北京有大约60多人，其中中国籍员工也不过十几个。如今，壳牌中国总部则已经成长为拥有1400多名员工的庞大企业，而且其中90%以上都是本土员工，领导层本土员工数量也大幅增加，同时超过12%的本土员工有过派驻国外工作的经历。

　　“本土化和国际化对我们来讲始终是一个事物的两个侧面。因此在人才发展方面，一方面我们在人才使用上尽量达到一个本土化，但是在本土人才发展上尽量达到国际化。”王晶说。她谈到，作为跨国公司，如果不能深刻了解所在市场客户的需求、证府的需求和当地人们的需求，就不能成为一个好的企业公民，也难以提供所需的服务，但同时，壳牌作为一家跨国企业，在整个价值链的活动，包括采购、供应、内部控制、财务、市场品牌等都是全球化的。壳牌认为，注重本土员工的国际化发展才能将壳牌的中国生意带到一个新高度。

　　不论是社会招聘还是校园招聘，壳牌在人才选拔中都强调人的“领导力”。王晶谈到，人才的招聘分为两类，有工作经验和无工作经验，对于无工作经验应聘者，壳牌更加强调应聘者的领导力和潜能，而对于有工作经验的应聘者来说，壳牌更加强调应聘者的专业能力和领导力。

　　“壳牌的SRD评估体系在大学圈子里是比较有名的，基本上过了壳牌的评估并拿到offer的同学可以通过很多其他大公司应聘，这是我们很有成就感的一个IP。”王晶说。对于没有工作经验的毕业生求职者来说，进入壳牌需要在领导力和潜能方面进行三个测试，第一，综合分析能力和洞察力，应聘者力求能够透过纷繁的事物外表看到本质，同时也需看到事物之间的广泛联系与互动;第二，执行力，不仅包括应聘者的自我管理、计划性、纪律性，还包括遇到困难的应对方式;第三，人际沟通，也称关系力，这一环节主要考察应聘者如何有效影响利益相关者，让他们更具凝聚力。

　　对于有工作经验的应聘者来说，领导力更多是强调人本身所具有的特质。“自身能力的使用与否听命于一个人的主观意志，而特质与价值观、为人处事原则等内在品格息息相关”，王晶说。这种领导力强调四个方面，即真挚：有德行和公信力;成长：不断学习驱动超凡的变革式增长;成就：对卓越业绩的执著追求;协作：倡行无私，推动合力。“我们的领导力对领导的品格有很多要求，专业能力只是一个门槛”。

　　24年只在一家公司壳牌给予员工巨大空间

　　“我对壳牌的认知是从完全无知开始的”，王晶说。她1994年加入壳牌，至今已在壳牌工作了24年，把大部分的人生最好时光留在了这家跨国公司中。人们对于能源企业的印象大多来自电视和广告，通常的画面是海上石油平台、大型天然气船、油田井架等大型机械和设施，或者是大群工程师、技术工人从事着枯燥的理学及工程类工作，而这种先入为主的印象，对大部分非理工背景的受众缺乏激动人心的新鲜刺激。